Enhanced flowcharts jako cesta k snižování entropie - z pohledu firmy jako živého organizmu
Pokud chceme vnímat a řídit firmu jako živý organizmus, měli bychom nejenom chápat principy její existence a umět diagnostikovat její zdraví, ale měli bychom mít také dostatečné povědomí o její anatomii.
Přístupů k diagnostice zdraví firem existuje celá řada. Na základě zkušeností s používáním různých přístupů v českých a slovenských firmách preferujeme používání entropické metriky, kterou rozvinul do uceleného systému Andrej Kopčaj a SILMA 90. Tento přístup pokrývá celé spektrum situací a stavů, ve kterých se firma může nacházet, jeho principy jsou navíc v souladu s vnímáním firmy jako živého organismu.
S fungující diagnostikou je možné nasadit efektivní léčbu. Pokud míra entropie ve firmě dosahuje vysokých hodnot, je vhodné nasadit resuscitační nástroje ve formě metod turnaround managementu. Se snižující se mírou entropie se pak sady relevantních nástrojů mění směrem od “chirurgických metod” přes léčbu pomocí “léčiv”, až k “rozvoji zdravého životního stylu”. Výsledkem všech těchto přístupů jsou lépe fungující “životní funkce” a zdravější firma s lepší perspektivou dlouhodobé úspěšnosti.
Dobrý lékař musí správně rozhodovat o tom, jakou léčbu je vhodné nasadit v konkrétní situaci. Před obdobnou výzvou stojí i management firem. Jak si ale má s tímto problémem poradit, jaké nástroje má použít a kde začít?
Jedním z předpokladů, důležitých pro nasazení správné léčby, je vysoký stupeň pochopení vnitřní logiky firmy, tedy v podstatě “anatomie firmy”. Jde nejenom o porozumění základním prvkům, z nichž se firma skládá, jejich vzájemným vazbám a způsobům, jakým jdou procesy napříč firmou, ale především o to, jak jsou nastaveny zodpovědnosti a pravomoci. Je překvapivé, jak významně se v řadě případů liší povědomí managementu o vnitřní logice firmy od jejího skutečného stavu.
Detailní znalost interní logiky firmy není životně důležitá v situaci, kdy je firma málo zaentropizovaná a “věci jdou samy“, přesto je velice cennou výhodou pro management změn. Klíčovou výhodou se může stát v situaci, kdy musí manažer co nejméně řezy způsobit, že životní orgány a funkce budou fungovat výrazně lépe, a zároveň zajistit, že se rány budou hojit rychle a bolest nebude větší, než nezbytná.
1. Orgcharty škodí firmě
Pokud pronikáme do hloubky interní logiky jakékoliv standardně fungující firmy, zjišťujeme, že zpravidla existuje pouze několik konkrétních míst, která jsou klíčová pro úspěšné systematické generování přidané hodnoty. Tato místa, lze o nich hovořit i jako o místech vytváření bohatství, zůstávají překvapivě často opomíjena nebo nepochopena, případně jim není přikládána odpovídající důležitost. Přitom platí, že jejich pochopení je klíčové pro budoucí úspěšnost firmy. Jejich neznalost a zanedbávání může naopak vést ke stagnaci nebo i ke krachu společnosti.
Povědomí o tom, kde a jak je následně vytvořená hodnota ve firmě spotřebovávána, bývá na vyšší úrovni. I v této oblasti je ale prakticky v každé firmě prostor pro další zlepšení. Je důležité si uvědomit, že úspěšné přístupy rozvíjení míst vytváření bohatství mají ve většině případů málo nebo téměř skoro nic společného s metodami a přístupy, jak minimalizovat ztráty ve zbytku procesů a činností.
Jednou z příčin nesprávného pochopení principiálních rozdílů mezi jednotlivými životními funkcemi a procesy ve firmě je používání klasických organizačních schémat a často i obtížně srozumitelný popis procesů ve firmě. Klasický „orgchart“ vytváří silně zjednodušený a zkreslený pohled na fungování firmy a v důsledku firmě mnohdy škodí. Verbální popisy jednotlivých procesů bývají pro pracovníky obtížně srozumitelné a jejich grafické ztvárnění v řadě případů neodráží potřeby managementu a vlastníka.
Stav, se kterým se běžně ve firmách v současnosti setkáváme, je takový, že fungování firmy a procesy jsou považovány za nastavené a formalizované a firma jako celek funguje. Zaměstnanci a mnohdy i management však nerozumí přesně tomu, proč a jak. V situacích, kdy je potřeba provést ve firmě zásadnější změny, pak dochází k tomu, že se firma z důvodu neznalosti společně se nezdravými částmi zbaví i těch zdravých a pro generování hodnoty klíčových. To může mít za následek destrukci části potenciálu budoucí úspěšnosti firmy.
2. Čtyři typy činností
Pro lepší pochopení vnitřní logiky firmy považuji za vhodné rozdělit firemní činnosti (či chcete-li procesy) na 4 typy:
I. Hlavní proces či procesy - zpravidla od vývoje nových produktů, získávání nových zákazníků přes obchod, výrobu či realizaci až po fakturaci a inkaso
II. Podpůrné interní činnosti - ostatní činnosti přímo nezbytné pro fungování firemního organismu - například ICT, jakost atp.
III. Vyžádané externí agendy - administrativa způsobená legislativou či jinými externími podněty – například daňová agenda, BOZP, obalové hospodářství atp.
IV. Řídící činnosti - zasahují do všech firemních činností a jejich cílem by mělo být systematické snižování entropie a zvyšování výkonnosti
Pro generování hodnoty jsou klíčové zpravidla pouze některé konkrétní prvky hlavního procesu. Typicky jsou to výsledky činnosti konkrétních jednotlivců, klíčové technologie apod.
Dalším místem generování hodnoty jsou řídící činnosti. Jejich hlavním smyslem a cílem by mělo být průběžné zlepšování zejména hlavního procesu, systematické rozvíjení zdrojů bohatství a eliminace neproduktivních činností. Úspěšnost a výsledky řídící činnosti jsou zpravidla přímo úměrné kvalitě managementu a dále tomu, nakolik je kultivován lidský potenciál firmy (tj. zda jsou lidé ve firmě skutečnými zdroji či pouze nástroji). Platí, že pakliže jsou řídící činnosti na vysoké úrovni, může to firmu zvednout do vyšší ligy, jejich nedostatečnost bude naopak firmu srážet dolů.
3. Původ metodiky Enhanced Flowcharts
Pro lepší pochopení interní logiky firmy jsem vyvinul metodiku s názvem Enhanced Flowcharts (dále EFC). Tento přístup se osvědčuje nejenom pro pochopení výchozí situace, ale i jako východisko a nástroj pro případnou razantní nápravu stavu.
Metodika vznikla v roce 2000 na základě potřeby konkrétního restrukturalizačního projektu v českém průmyslovém podniku. Na počátku stála potřeba okamžité orientace v neznámém a silně zaentropizovaném prostředí a zároveň nutnost rychlého a důkladného pochopení toho, co se ve firmě skutečně děje. V podstatě šlo o to, že přestože se při použití standardních restrukturalizačních kroků podařilo rychle udělat ve ztrátové firmě pořádek, existoval ze strany nadřazeného patra enormní tlak na to, aby se firma překlopila zpět do zisku v mimořádně krátkém čase.
Opatření neměla řešit jenom krátkodobý horizont, ale též měla položit základy pro dlouhodobou profitabilitu. Prostor pro „běžná“ zlepšení („rychlá vítězství“) byl brzo vyčerpán a bylo potřeba najít nové a rychlé cesty k dalšímu zvýšení výkonnosti. Toho ale bylo možné dosáhnout s hlubším pochopením nepřehledného a komplikovaného hlavního procesu. Aplikace metodiky EFC umožnila nejenom dosažení požadovaných výsledků, vyřešení řady existujících problémů a konkrétní vyčíslitelný přínos již v průběhu analytické části, vytvořila ale i předpoklady pro další rozvoj firmy. EFC přístupem byl změněn design hlavního procesu, do kterého byly nově zahrnuty další činnosti vytvářející přidanou hodnotu. Na tuto etapu logicky navázaly akční kroky s důrazem na personální opatření na základě nově definovaných osobních odpovědností.
Metodika byla v následujících letech opakovaně úspěšně nasazována při realizaci projektů v dalších českých firmách a je dále rozvíjena.
4. Podstata EFC
Tzv. flowcharts jsou známy od 20. let minulého století. Jsou nástrojem umožňujícím popis konkrétního algoritmu či procesu za pomoci navzájem propojených grafických symbolů. Flowcharts nalezly řadu aplikací v nejrůznějších oblastech lidské činnosti. Jsou používány běžně například v informatice, jejich variace se využívají i v oblastech spjatých s řízením firem, jako je například business process mapping.
EFC je přístup, který staví na původních principech flowcharts, eliminuje však některé slabiny doposud známých konceptů. Oproti jiným dříve používaným přístupům klade EFC větší důraz na tyto charakteristiky:
- Jednoznačná identifikace odpovědností konkrétních osob a výstupů
- Jednoduchost a srozumitelnost vizualizace
- Přizpůsobení optice managementu a vlastníků
Jednoduchost EFC spočívá ve využívání pouze dvou základních prvků a jejich grafických interpretací – sekvenčního úkonu a rozhodovacího bloku. Každý z nich je opatřen identifikací odpovědnosti, konkrétního výstupu, unikátním identifikátorem kroku, se kterým lze dále efektivně pracovat a samozřejmě vazbami na ostatní kroky v rámci dané činnosti. Z praxe vyplývá, že pro vytváření reálných přínosů ve firmě je významná zejména jednoznačná identifikace odpovědností za jednotlivé činnosti i za celé oblasti při zachování co největší jednoduchosti a srozumitelnosti.
Obr. 1 – Základní komponenty EFC
Z těchto dvou prvků lze sestavit srozumitelnou a jednoznačnou vizualizaci fungování celé firmy či její části, z pohledu současného stavu. Zároveň je stejnými nástroji možné tento stav měnit a zlepšovat, či případně navrhnout kompletně nový design činností. Bez nadsázky lze tvrdit, že můžete mít celou firmu, resp. její fungování, popsané a zobrazené například v jednom schématu ve formátu A1 či A0.
Přehlednost může být podpořena systematikou používání barev pro odlišení odpovědností jednotlivých pracovníků a to i v případech, kdy se jedná o úkony, na kterých je nezbytná spolupráce více osob či stran. Z pohledu managementu a vlastníka je důležité vidět jak procesy, tak i s nimi spojené odpovědnosti v několika různých úrovních detailu (letových hladinách).
Základní vizualizace EFC (příklad na obr. 2) může být doplněna dalšími typy výstupů, které vytvářejí předpoklady pro další nápravu a zlepšování stavu, například formou akčních kroků, projektů, přiřazení odpovědností za změnu, termínů, atp.
Důležitými výhodami EFC jsou:
▪ Řešení části identifikovaných problémů již v průběhu úvodní (analytické) etapy
▪ Eliminace efektu tzv. „provozní slepoty“
Obr. 2 – Příklad pohledu na hlavní firemní proces ve vysokém stupni detailu
5. Příklady aplikace, oblasti využití, výsledek
Typické oblasti využití metodiky EFC lze rozdělit do následujících oblastí:
a) Převzetí firmy novým majitelem nebo managementem
▪ Rychlé pochopení logiky reálného fungování přebírané firmy
▪ Identifikace klíčových míst vytváření bohatství
▪ Nalezení prostoru/cest pro zlepšení hlavního procesu i řídících a podpůrných činností
▪ Integrace vlastních přístupů a logiky do fungování přebírané firmy
▪ Možnost sdílení, resp. přenosu best practices v rámci ovládané struktury
b) Posunutí výkonnosti firmy do vyšší ligy
▪ Odstranění "provozní slepoty" a nabourání zaběhnutých schémat
▪ Eliminace zbytečných činností a koncentrace na podstatné prvky procesu
▪ Jasnější identifikace míst generujících a spotřebovávajících hodnotu
c) Zavedení nových produktů, inovací a procesů
▪ Návrh designu optimálního procesu včetně detailního algoritmu
▪ Identifikace rizik a jejich eliminace
▪ Vyjasnění rolí, cílů a očekávání zúčastněných pracovníků
Výsledkem správného nasazení EFC je firma, kde:
- všichni vědí, co mají dělat,
- nikdo se nevymlouvá,
- vedení má dokonalý přehled o tom, jak firma skutečně funguje,
- je jednoznačné, na co je třeba se soustředit, aby byla firma dlouhodobě úspěšná,
- a která se i snadněji řídí
Příklady konkrétních aplikací přístupu EFC z posledního období:
- Nový obchodní model pro získávání nových klientů
- Porovnání výkonnosti poboček
- Převzetí firmy novým managementem
- Outsourcing části sortimentu
- Audit procesů
- Odhalení rizik defraudací
6. Úskalí úspěšné aplikace
Metodika EFC na první pohled působí sice velmi jednoduchým dojmem, její úspěšná aplikace však skrývá řadu rizik a výzev.
Klíčovým faktorem je osoba zpracovatele EFC. Je třeba, aby se jednalo o vyškoleného odborníka s dostatečnou praktickou zkušeností z různých typů firem a zároveň o člověka s vysokou úrovní abstraktního myšlení. Klíčovou kompetencí je schopnost porozumět zkoumané problematice v relativně krátkém čase, vhodně nastavit optiku detailu jednotlivých prvků, správně pochopit vzájemné vztahy a následně vše převést do jednoduchého, přehledného a srozumitelného výstupu. V průběhu etapy mapování stavu i v průběhu návrhu cílového stavu se jedná o práci s lidmi, proto je důležitá i schopnost komunikace a zvládnutí lidského rozměru věci.
Standardní součástí většiny aplikací EFC je výskyt náročných okamžiků, kdy se zdá „že to opravdu nejde rozkrýt a dát dohromady“, tedy situace, které ne každý lehce zvládá. Z toho plynou i nároky na situační optimismus a psychickou odolnost zpracovatele.
Rizikem při realizaci je dále odpor těch, kteří jsou změnám nepříznivě nakloněni nebo mají zájem udržet stávající stav bez zlepšení.
Lze shrnout, že pro dosažení maximálních efektů z aplikace metodiky EFC je klíčová jednak správná aplikace přístupu, ale také podpora nadřízené složky, reprezentované vlastníkem či managementem.
Naše zkušenost je taková, že všechny výše zmíněné nástrahy lze překonat a výsledek pak stojí za to. Pokud je vše provedeno řádně, výstupem jsou nejen vyřešené problémy a zvýšená výkonnost firmy, ale také vizualizace firmy ve formě „ikony“, se kterou se ztotožní celá firma. To společně s dalšími opatřeními přiblíží organizaci k žádoucímu stavu:
Firmě, kde všichni vědí, co mají dělat, nikdo se nevymlouvá, a která se i snadněji řídí.
Ing. Jiří Slezák, MBA, 10.2.2012